Déclaration de méthodologie

Alors que les pratiques commerciales sont de plus en plus quantifiées dans le monde universitaire et mises à l’essai dans les écoles de commerce du monde entier, les chercheurs qui collaborent efficacement avec les dirigeants de sociétés ont encore du mal à répondre à l’une des questions les plus fondamentales du monde des affaires: qu’est la bonne décision? Et à juste titre. Le nombre de variables, mesurables et intangibles, affectées par la prise de décision rend difficile la concentration sur une décision ou un processus de décision particulier qui a eu une incidence plus importante sur le résultat net que d'autres influences.

Néanmoins, comme cela a été observé par beaucoup, nous connaissons une bonne décision quand nous la voyons. De la licence de son système d'exploitation par Bill Gates à IBM plutôt que de le vendre, au programme sabbatique de Samsung, qui a envoyé de jeunes employés créer des réseaux internationaux et transformé la société sud-coréenne en un véritable monstre mondial, à la décision de Tata Steel qui a été caractérisée en tant que «fous» et «irrationnels» de continuer à payer des employés inactifs au lieu de procéder à des licenciements massifs, de lourdes décisions sont éparpillées dans l’histoire des plus grandes entreprises.

Certes, la prise de décision dépend fortement de l’avantage du recul. Le coup de maître de Gates est réputé être acclamé uniquement en raison de la supériorité de Microsoft sur le marché. Cela soulève une question significative: une bonne décision repose-t-elle sur une forte prévoyance ou un choix apparemment aléatoire qui se termine bien peut-il être qualifié de bonne décision? Sans interroger un échantillon statistiquement significatif de décideurs de premier plan dans le monde, cette question restera sans réponse.

Nous avons pris en compte ces défis lors de la création de l'indice de décision Crowe 100 en 2018, en utilisant des indicateurs subjectifs et objectifs pour isoler les entreprises performantes.

Certains indicateurs, tels que les bénéfices et la capitalisation boursière, signalent les résultats d'une prise de décision forte. En fin de compte, une bonne décision est un succès. Par conséquent, même s’ils ne sont pas parfaits, les investisseurs constituent une source précise d’évaluation du rendement d’une entreprise et de ses chances de rendement futur.

De plus, nous avons analysé cinq années d’histoire d’entreprise afin d’isoler des exemples de décisions importantes. L'entreprise a-t-elle introduit de nouvelles technologies et de nouveaux produits, ou s'est-elle lancée sur un nouveau marché de manière particulièrement innovante?

En combinant des années de données et d’analyses subjectives, une histoire commence à se développer derrière les plus grandes entreprises de décisions. Notre méthodologie n’est certes pas parfaite, mais c’est un moyen de définir les fils enchevêtrés de la prise de décision en utilisant une combinaison de données objectives associées et d’analyses subjectives.

Premièrement, nous avons rassemblé une liste des entreprises publiques les plus performantes au monde à l’aide des données de Forbes Global 2000, puis nous avons réparti la liste entre les secteurs dans lesquels l’expertise de Crowe est la plus forte. Les sociétés privées ne font pas partie de notre indice, car leur nature les exclut du type d'analyse disponible pour les sociétés ouvertes.

Les décisions fortes et les indicateurs de décisions fortes tels que la performance financière et l'activité des entreprises diffèrent d'une entreprise à l'autre. La prise de décision au démarrage est différente de celle d'une entreprise établie. Par conséquent, nous n’avons ciblé que les sociétés à forte capitalisation de trois secteurs où Crowe possède une expérience et une expertise approfondies et où nous pouvons vérifier et analyser au mieux les données: soins de santé, immobilier et fabrication. Cette segmentation nous a également permis de mieux comparer les décisions dans une structure et un environnement de marché similaires.

Ensuite, nous avons segmenté les meilleures entreprises de ces secteurs d’ici 2017, en ce qui concerne les bénéfices. Il s’agit d’un filtre rudimentaire mais efficace: contrairement aux entreprises en démarrage, les entreprises établies doivent avoir pris les bonnes décisions pour réussir chaque année. Notre processus a abouti à une liste efficace pour évaluer les entreprises en utilisant nos principaux paramètres. Nous avons également supprimé les entreprises qui, indépendamment de la rentabilité de ces dernières années, ont été confrontées à des scandales majeurs.

De là, nous avons divisé notre analyse des entreprises en quatre composantes principales: croissance, diversité, audace et innovation. Deux de ces composantes sont purement objectives: la croissance repose sur les informations disponibles publiquement tirées des rapports financiers annuels et sur la diversité dans la composition du conseil d'administration et des entreprises. Dans certains cas, nous avons eu recours à des rapports et à des recherches sur les investissements de tiers pour renforcer les informations. Les deux derniers composants, Audace et Innovation, sont subjectifs et reposent sur l'analyse d'un audit de nouvelles.

Chaque entreprise a reçu un score en points pour chaque composante, allant de 0 à 10, pour un score total possible de 40.

Les bonnes décisions d’entreprise donnent de bons résultats. Par conséquent, l'un des indicateurs les plus puissants d'une entreprise qui prend de bonnes décisions est sa performance. Pour les sociétés cotées en bourse, la performance est synonyme de profit, de longévité, de chiffre d’affaires et de nombreux autres facteurs financiers et structurels, souvent mieux résumés en valeur de marché ou en capitalisation boursière. En tant que fusion de données financières et de prévisions futures, regroupées en sources multiples par des millions d’investisseurs actifs et passifs, la valeur marchande et son composant principal, le cours de l’action, restent des indicateurs utiles pour évaluer la performance actuelle et future d’une entreprise.

Comme pour toute variable, la valeur marchande n'est pas parfaite; les entreprises peuvent être mal évaluées et le cours des actions peut trop dépendre des gains à court terme. Néanmoins, les entreprises dont la prise de décision est réussie obtiendront naturellement de meilleurs résultats à court et à long terme, pour une multitude de décisions. Lorsque cette capacité est reconnue avec précision par les investisseurs, ces entreprises verront un cours de l'action plus élevé. Les investisseurs peuvent avoir des opinions divergentes sur une entreprise prospère, mais en combinant une multitude d’options d’achat, un consensus sur les formes de performance de l’entreprise.

Les avantages de la diversité sont évidents. Il est plus difficile de mesurer la manière dont les entreprises intègrent la diversité dans leurs processus de prise de décision. Nous avons relevé ce défi en nous concentrant sur les principaux composants des décideurs d’une entreprise, à savoir leur conseil d’administration et leur C-suite exécutif. Divers conseils d'administration et suites C incorporent de manière inhérente des perspectives plus diverses dans leurs processus de prise de décision, par rapport aux groupes homogènes.

Mesurer la diversité est difficile. Premièrement, la diversité est définie différemment selon les régions et les cultures. Étant donné  que l'Indice de prise de décision 100 en 2018 comprend un large éventail de sociétés internationales, avec différentes définitions de la diversité, nous avons tenté de prendre en compte les perceptions locales de la diversité en nous concentrant sur des membres divers, par sexe et par nationalité.

Deuxièmement, l'inclusion d'un large éventail de groupes divers, tels que la communauté LGBTQ, les minorités ethniques et les personnes de différents milieux socio-économiques, n'est pas déclarée ouvertement par les conseils d'administration. Si une mesure parfaite de la diversité engloberait toutes les formes de diversité disponibles, le reporting des entreprises se limite généralement aux identités de genre traditionnelles (hommes et femmes) et à la nationalité.

Par conséquent, afin d’équilibrer de manière égale la mesure de la diversité dans toutes les entreprises internationales, nous n’avons mesuré que deux formes de diversité: les définitions traditionnelles du genre et la nationalité. Néanmoins, nous espérons que les éditions futures de cet index pourront englober toute une gamme de personnes. Laissons cela agir comme un appel à l'action: les entreprises qui accordent la priorité à la diversité devraient appuyer leurs revendications avec transparence.

L’audace et l’innovation sont des qualités beaucoup plus subjectives à mesurer que la croissance et la diversité. Néanmoins, ils constituent un facteur de décision fortement intrinsèque en ce sens qu’une bonne décision n’est pas fondée - elle dépasse les limites de la convention pour trouver une réponse appropriée. Surtout dans le monde de l'entreprise, les mouvements courants laissent une entreprise en concurrence avec ses concurrents. Par conséquent, nous avons divisé le processus de prise de décision en deux composants également peu communs: l'audace ou l'action dépassant les pratiques standard de l'industrie; et l'innovation, ou l'action qui utilise de nouveaux procédés ou systèmes.

L’audace est une caractéristique des entreprises qui prennent des mesures énergiques et déterminées dans de nouvelles directions. De telles décisions sont souvent risquées, mais lorsqu'elles réussissent, elles permettent de distinguer les leaders des suiveurs.

Bien qu’il s’agisse d’un pur aphorisme dans le monde de l’entreprise, l’innovation est vraiment le nom du jeu. L'innovation, qu'il s'agisse d'une amélioration technologique des produits ou de méthodes de gestion institutionnalisées, nécessite une compréhension du secteur et de son avenir.

Les deux traits ont des métriques légèrement différentes en fonction du secteur. Par exemple, Amazon, JPMorgan Chase et Berkshire Hathaway, qui lancent conjointement une nouvelle société de soins de santé offrant des avantages sociaux pour les employeurs, sont bien plus audacieux que la même action de CVS. Par conséquent, nous avons généralement défini l'audace et l'innovation dans un cadre raisonnable du secteur. Les développements de routine en R & D ne sont pas nécessairement novateurs, mais l’application d’une technologie en pleine croissance d’une manière unique, telle que l’introduction par Jack Ma du référencement Internet des entreprises chinoises, contient des éléments de réflexion unique et des actions audacieuses.