Como estruturar um plano de negócio?

Um plano de negócios deverá ser devidamente estruturado, baseado em alguns conceitos importantes, de forma a permitir um melhor planeamento de gestão para a empresa, como ainda permitir uma avaliação real do negócio/empresa.

Para isso, no artigo de hoje serão explorados 5 pontos extremamente importantes para a devida estruturação e elaboração de um plano de negócios.

O que são Value-Driver(s)

Value Drivers são os fatores com maior relevância no modelo de negócio de uma empresa e com maior impacto na sua valorização.

Estes value drivers podem passar por estratégias, fatores específicos de produtos ou serviços ou até na forma de gestão dos recursos da empresa. Pela sua importância, a sua definição permitirá à estrutura acionista uma melhor gestão dos processos e/ou recursos para além de uma clarificação do plano estratégico a seguir, com o objetivo final de maximização de valor.

Identificar Value-Driver(s)

Como já explicado no artigo sobre os conceitos-chave de um plano de negócios, um plano de negócios rege-se pela definição estratégica e operacional que a empresa irá adotar no curto, médio e até longo prazo.

Com isto, para além da utilidade de um planeamento de gestão, a empresa pode também realizar a sua avaliação, por si útil para percecionar o valor de determinadas medidas e necessária para processos de M&A.

Sendo assim, e considerando que a empresa pretende maximizar o seu valor, a definição estratégica e operacional passará grande parte por um pequeno conjunto de fatores-chave (value-drivers) que, pela sua relevância e centralidade na estrutura do negócio, permitem um alinhamento suportado das restantes métricas.

Esta centralidade corresponde ao número e qualidade de ligações, diretas e indiretas, que esta métrica tem com as restantes. Por exemplo, um produtor de automóveis deverá perceber a quantidade de peças que cada automóvel requer, pelo que grande parte da estrutura de custos (e receitas) desses automóveis se encontra diretamente relacionado com o número de automóveis.

Assim, estruturar um plano de negócios com projeções sólidas e justificáveis requer a definição de um ou mais destes fatores-chave. Para tal, deve-se realizar uma análise cuidada ao atual modelo de negócio e perspetivas do respetivo mercado, para definir corretamente estes fatores-chave, as suas relações com a estrutura interna para além de incorporar vários fatores externos possivelmente relevantes.

Importa referir que mesmo dentro dos fatores-chave identificados, poderão existir aqueles que verdadeiramente têm mais impacto no valor do negócio, pelo que deverão requerer especial atenção.

Projetar receitas e custos operacionais

Na maioria dos casos, os fatores-chave são respetivos às diversas fontes de receitas e, por vezes, a determinados custos e/ou investimentos.

Considerando o exemplo de produtor de carros, este poderá estruturar grande parte do seu negócio pelo número de carros produzidos (possivelmente até segmentado em vários modelos). Neste sentido, devem-se definir as métricas das várias ligações que este fator-chave apresenta, nomeadamente a quantidade e custo unitários dos materiais e serviços necessários.

Por outro lado, é possível que o fator-chave seja um fator de custo que, determinada a sua capacidade produtiva, pode ligar toda a cadeia de valor. Com modelos bem definidos e os fatores chave identificados, resta definir a sua quantidade.

Esta definição é complexa pois requer o alinhamento de análise de fatores internos (vendas, custos operacionais, investimentos, estratégias de marketing, etc.) com fatores externos (procura, competidores, fornecedores, etc.), pelo que o objetivo será ter um plano de negócios bem alinhado e com fortes argumentos, seja de potencial seja de mitigação, aos vários parâmetros estabelecidos.

Investimentos

Outros fatores internos são os diversos investimentos que a empresa irá fazer para suportar a sua atividade operacional.

Estes investimentos podem ser de várias vertentes. Por um lado, os investimentos em ativos fixos tangíveis, como instalações e maquinaria, e investimentos em Investigação e Desenvolvimento (I&D) são os mais predominantes em setores de produção industrial e em setores com ciclos de negócios curtos. Contabilisticamente, o investimento em ativos fixos tangíveis é contabilizado diretamente no ativo, impactando os resultados da empresa através de depreciações ao longo de vários anos. Estes investimentos normalmente correspondem a expansões da capacidade produtiva pelo que devem estar devidamente alinhados com a produção estimada, caso seja essa a vertente do fator-chave. 

Por outro lado, em casos de setores mais intangíveis, os investimentos mais significativos centram-se em I&D, por vezes envolvendo poucos materiais físicos, mas também em Marketing e Publicidade. Ambas estas despesas, na verdade contabilizadas como gastos operacionais, têm também a funcionalidade de solidificar um ativo intangível que por vezes é a base de uma empresa: a marca. Este investimento na marca resume-se ao objetivo de aumentar a procura dos produtos e/ou serviços. Assim, dependendo do contexto (setor e fase de negócio por exemplo), este investimento deverá ser cuidadosamente alinhado com os valores de venda projetados.

Resumindo, estes investimentos em rubricas de suporte a atividades operacionais podem por vezes ser um dos fatores de maior importância num plano de negócios, uma vez que, em grande parte dos casos (ex: estratégias de expansão e consolidação), representam a maior parte das saídas de liquidez previstas para os próximos anos.

Com estes investimentos de suporte, a empresa poderá apresentar umas projeções mais consistentes e obter uma avaliação do negócio mais segura e possivelmente mais positiva.

Alinhamento com fatores externos

Como referido várias vezes ao longo deste artigo, o alinhamento de todos estes fatores deverá ser cuidadosamente suportado. A definição dos fatores-chave, pela sua integralidade na estrutura, facilita a ligação de todos estes aspetos.

Vimos que as projeções estabelecidas deverão estar alinhadas com os vários custos operacionais internos bem como os demais investimentos necessários para a capacidade produtiva, mas também os investimentos que pretendem afetar fatores externos. Fatores externos como a procura (clientes) e a oferta (fornecedores) também têm de ser considerados.

Estabelecer os vários limites de mercado potencial e também das capacidades dos fornecedores será útil para definir eventuais barreiras de volume de negócios e as respetivas necessidades e estratégias caso esses limites sejam ultrapassados.

Neste sentido, diversas análises quantitativas e qualitativas devem ser realizadas. Por exemplo, uma análise SWOT do setor e o respetivo posicionamento da empresa deverá ser um excelente ponto de partida no alinhamento do plano de negócios.

Muitos dos fatores chave encontram-se na vertente dos pontos fortes da empresa e as várias fraquezas e ameaças identificadas devem ser mitigadas no plano de negócios, seja por investimentos ou outros argumentos estratégicos. Do mesmo modo, as oportunidades correspondem ao potencial que a empresa poderá ter se, para além de suportada internamente, se integra melhor que o esperado no ambiente externo.

Visto que certos fatores internos podem ter influência em fatores externos, estes últimos por vezes bastante voláteis, estas relações têm de ser consideradas no alinhamento do plano de negócios para que este se enquadre com a realidade.

Utilidade

A definição e estruturação de todos estes fatores tem como finalidade simplificar toda a complexidade e amplitude do plano de negócios.

Como vimos, para além da utilidade estratégica e de rapidez de adaptação a eventuais cenários, a defesa de um único plano de negócios é necessária em processos de M&A para definir necessidades de financiamento (em processo de fundraising) e/ou para definir benchmarks para valor de transação..

Assim, um bom plano de negócios, corretamente alinhado com todas as receitas e custos operacionais, investimentos e fatores externos, pode ser a base de uma proposta de transação, definindo-se até valores a pagar consoante a concretização de metas definidas pelo próprio plano de negócios (earnouts).

Este tipo de contratualizações testa o plano de negócios estabelecido pelo vendedor e mitiga o risco do comprador, que adia parte do seu pagamento após a verificação de determinados fatores.

Por estas razões, o vendedor procurará um equilíbrio entre risco e potencial com um nível de otimismo devidamente suportado para que consiga cumprir determinadas metas estabelecidas.