Reporting intégré
Notre offre reporting intégré
Qu'appelle-t-on reporting intégré ?
A ce jour le développement durable est traité de différentes façons par les entreprises (de toute taille) et en matière de reporting des performances sociales et environnementales, on constate principalement deux tendances :
- Les entités qui traitent les sujets sociaux et environnementaux de façon séparée aux indicateurs de performance économique classique (Chiffre d’affaires, EBITDA, Discounted cash flow…)
- Les entités qui tentent de lier leurs stratégies de développement économique aux sujets ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) afin de profiter des opportunités de « croissance durable »
Depuis quelques années, les acteurs impliqués dans le développement durable se rapprochent des directions financières pour enclencher des discussions sur le reporting intégré. De quoi s’agit-il ?
Notre définition : Le reporting intégré consiste à identifier les indicateurs de performance qui permettent de retranscrire la manière dont la prise en compte des enjeux ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans la stratégie d’une organisation conduit à créer de la valeur à court, moyen et long terme.
Ne pas confondre reporting intégré et rapport intégré !
Le reporting intégré est une démarche de fond en matière d’information d’entreprise. Elle vise à améliorer la prise de décision des entrepreneurs, le soutien des investisseurs et la confiance des parties prenantes.
Le rapport intégré est un outil de communication qui permet d’expliquer comment une organisation crée de la valeur sur le long terme. Nul ne saurait, dans le contexte actuel, affirmer que le reporting intégré remplacera les rapports d’activité et les rapports RSE.
Notre point de vue : à partir du moment où le management intègre les dimensions ESG dans la stratégie et donc dans ses objectifs, elle doit être en mesure de mettre en place des indicateurs de performance adéquats. Le rapport intégré n’est que la résultante de communication institutionnelle de ce fait, l’essentiel étant que les tableaux de bord des organes de décisions (conseils d’administration, comités exécutifs…) disposent de ces indicateurs intégrés.
Quels sont les objectifs ?
Le constat
Les impacts que représentent les enjeux sociaux et environnementaux montent d’un cran dans les préoccupations des acteurs économiques (clients, ONG, CT, Etat) et dans la réglementation.
La mise en pratique des principes d’information et de transparence ont donné lieu à une profusion de communications et de rapports qui a parfois semé la confusion. Ainsi, les décideurs et investisseurs sont parfois noyés dans une densité et une complexité de données qui rendent fastidieuses leurs analyses. Or, dans notre système actuel, c’est bien en accordant de la valeur aux impacts sociaux et environnementaux des organisations que des changements s’opèrent !
Les bénéfices attendus du reporting intégré
Si le rapport intégré apparaît comme un des moyens les plus adéquats pour adresser des informations complètes sur la stratégie et la performance d’une organisation, la démarche procure d’autres avantages, parfois inattendus.
Enclencher une réflexion sur le reporting intégré permet de prendre conscience des liens entre les actions RSE et la création de valeur, et par conséquent de « re-prioriser » les démarches déployées.
Le reporting « intégré » crédibilise les démarches RSE. D’une part, la capacité à démontrer de la rentabilité des démarches renforce la confiance des partenaires et d’autre part, la réflexion sur les indicateurs de performance favorise le travail de simplification de production d’information.
Notre vision
Nous repartons du postulat suivant : Atteindre un niveau de croissance durable satisfaisant demande d’initier des changements de vision et d’action en élargissant la réflexion stratégique aux enjeux globaux et notamment les enjeux ESG
Lorsque la démarche d’intégration a été réalisée au niveau du management et du business model, le reporting intégré n’est qu’une conséquence logique : nous avons besoin d’indicateurs pour mesurer notre progression et notre performance.
Ainsi, la mise à disposition d’informations qui reflètent la création de valeur partagée (entre l’organisation et les parties prenantes) à court, moyen et long terme, permettra une meilleure gestion et une meilleure allocation des capitaux.
Les référentiels
L’IIRC (International Intergrated Reporting Council) a élaboré un cadre de référence du reporting intégré qui fixe les 6 principes directeurs et les 8 éléments constitutifs qui permettront une vraie comparaison sans altérer la flexibilité nécessaire par la diversité des organisations. Les « capitaux» sont donc sociaux, intellectuels, financiers, sociétaux, environnementaux, manufacturiers et humains. Le référentiel les considère comme des stocks de valeur augmentés, réduits ou transformés à travers les activités économiques.
Deux référentiels à dimension internationale sont également avancés sur le sujet : le Global Reporting Initiative (GRI) et le Sustainability Accounting Standards Board (SASB). Le GRI a mis l’accent sur la matérialité des enjeux et des indicateurs afin de renforcer la pertinence des informations. Le SASB suit la même logique et détaille, à juste titre selon nous, les spécificités par secteur d’activité.
Les initiatives notoires
Au niveau international, le reporting intégré est déjà une réalité depuis quelques années en Afrique et en Australie et le « strategic report » d’Angleterre s’en rapproche beaucoup. Le Japon s’y intéresse également et souhaite créer un modèle de reporting adapté à sa culture.
Certaines entreprises ont compris l’intérêt de cette tendance et se sont lancées dans la démarche. Ainsi des premiers rapports dits intégrés ont été publiés pour l’année 2014 : Danone, GDF Suez 2014, Kering, Eurazeo…
Répondre à 3 questions avant de se lancer...
Le reporting intégré n’est-il pas finalement un rapport de plus ?
Oui le rapport intégré peut être un document complémentaire mais il peut aussi remplacer le rapport RSE. Le reporting intégré est plus précisément une démarche d’introspection et de réflexion se concluant par une communication dans un rapport, sur un site internet, une application mobile…
Ne vous lancez pas dans une démarche de reporting intégré pour établir un rapport mixte « Activité + RSE ».
En matière de rapport RSE, nous vous rappelons ci-dessous les questions essentielles :
- Les objectifs du rapport : Quel est le fait générateur de l’élaboration du rapport ? À qui le rapport est-il destiné? Quels sont les messages clés ? Comment sera-t-il diffusé : quels supports (numérique…) ?
- La ligne éditoriale : Quelle est l’identité ? « Corporate compliance » ? Uniforme et financier ? Respecter la culture d’entreprise à la lettre ? Quel ton rédactionnel adopter ? Quel ordre de priorisation donner aux enjeux ? Quel style : rédactionnel, visuel, chiffré ?
- La mise en valeur des enjeux par les indicateurs : Exposer ses engagements, Démontrer sa performance RSE en lien avec le business, Illustrer et donner du sens
Est-ce le bon moment ?
Si vous n’avez pas de rapport développement durable, commencez donc par le reporting intégré, vous gagnerez du temps en vous posant immédiatement les bonnes questions !
Si vous êtes à la mode, lancez-vous, c’est le sujet du moment !
Si vos indicateurs ESG sont poussiéreux et sans saveurs, le reporting intégré sera l’occasion de faire le ménage et de capter l’attention de vos partenaires !
Même si vous n’êtes pas un grand groupe coté à rayonnement international, enclencher une démarche vers le reporting intégré donnera immédiatement du sens et du concret à vos enjeux RSE.
Par quoi commencer ?
Il s’agit de choisir le bon chemin pour vous, celui qui vous amènera à matérialiser la liaison entre démarche RSE et création de valeur :
- Penser à l’intégration des critères ESG dans la durée et produire des rapports/publications de plus en plus ambitieuses
- Produire un rapport intégré en levant tous les avantages et limites, puis préparer l’intégration
Présenter le projet de reporting intégré aux personnes impliquées (ressources humaines, finances, communication, marketing, achats, HSE, moyens généraux…). Pour obtenir l’adhésion essentielle des différentes directions il s’agit d’exposer les points clés de façon très pragmatique, sans trop de concepts
Objectifs recherchés – risques et opportunités – avantages – illustrations concrètes
Nous proposons d’effectuer une analyse de matérialité afin d’avoir une vision des enjeux essentiels pour votre activité. La priorisation des actions dépend inévitablement des spécificités de votre secteur, de votre taille, de votre culture d’entreprise, de votre structure managériale. Ce travail permet en général de savoir quels sont les sujets ESG qu’il est pertinent de lier à la création de valeur.
Comme nous pensons que cette étape est indispensable (sans pour autant consulter l’intégralité des parties prenantes) et qu’elle a déjà souvent été réalisée, un simple ajustement peut suffire afin de caller les enjeux prioritaires sur l’échelle du reporting intégré
L’essentiel de cette étape se résume en trois exercices :
- Exercice a: Définir votre ambition et cadrer le projet collectif dans le temps
- Exercice b: Associer à chacun de vos enjeux prioritaires les éléments qui créeront de la valeur à CT, MT, LT pour votre organisation d’une part et pour vos parties prenantes d’autres part.
- Exemple : agir sur la diversité des chances favorise les échanges, l’ouverture d’esprit et la curiosité entre les collaborateurs. L’action génère de l’efficacité, de l’innovation et de la fidélisation mais elle permet également de renforcer l’employabilité de certaines communautés et d’améliorer l’attractivité locale.
- Exercice c : Identifier les indicateurs de performance et documenter leur suivi (source, méthode, fréquence….)
Lorsque c’est possible, expérimenter l’opération sur un site pilote ou sur une partie des indicateurs, s’avère crucial pour deux raisons :
- Il n’est pas naturel (historiquement) de démontrer que l’entreprise a crée de la valeur, en matière de capital sociétal par exemple. Ceci demande une force de conviction et un argumentaire bien travaillé,
- Le suivi de nouveaux indicateurs pose souvent des problèmes techniques (méthode, accès à l’information….) qu’il s’agira d’ajuster avant le déploiement
Le reporting intégré doit selon nous, s’inscrire dans un processus d’évolution continue (Expérimenter, ajuster & améliorer, relancer, animer, contrôler, analyser, améliorer… ).
Le rapport intégré se construit selon un protocole défini (objectifs de campagne, collecte de données, analyse, message de communication, illustration concrète)